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除了商业模式的探讨，我们还与韩伟聊了聊八年创业心得，关于形而上、深能力和农夫精神。
创始人韩伟说，这个思路从2015年乐刻创立至今始终没有改变，最多在执行过程中，因为疫情等大环境，产生一些速度、节奏的变化，「但也都是很小的点」。
所谓产业互联网，就是用互联网的能力、用数据中台的能力，改变一个产业的产能。
这个大逻辑下，乐刻先是找到一种月付、24小时制、小店的新型健身房模型，并以此树立「乐刻健身」这个主品牌。
月付模式让健身房不能再把销售作为主要目标而忽略了服务，当然，这对门店盈利能力也提出更高要求。中台的作用便在此体现，通过提升排课率、一节课的容纳量等方式，提升门店经营效率。
健身行业是过去3年最艰难的行业之一，中健、梵音瑜伽等传统健身品牌纷纷倒闭。疫情之后，健身行业的恢复也比其他行业要慢。韩伟说，至少要比餐饮行业「慢个半年」。
乐刻不仅活了下来，还在2022年开出330家门店。今年7月底提出新目标，要在未来5年实现百城万店。
首先从市场规模上，中国的存量健身房大概10万家左右，乐刻所在的杭州，存量健身房有2000家左右，其中200家是乐刻，也就是乐刻占了杭州健身房市场的10%。10%的比例放至全国，便是1万家。
其次，乐刻的万店目标，不是靠乐刻健身房这一个品牌、一个模型来实现，而是靠整个乐刻品牌矩阵完成。
乐刻品牌矩阵里，除目前门店数量最多、最为成熟的乐刻健身房，以及包月私教品牌FEELINGME外，还有最新推出的瑜伽品牌YOGAPOD小瑜荚，以及面向新兴市场的健身房品牌闪电熊猫。
闪电熊猫对标乐刻精品健身馆，面积要大于乐刻健身馆，主要通过城市合伙人的形式实现。到新兴城市或者下沉市场，在一些本地资源的获取上，乐刻不如本地合伙人有优势。合伙人负责门店、物业等，乐刻在技术端、选址端、流量侧、运营侧、供应链上做赋能。闪电熊猫的整个模型还在测试中。
传统连锁健身房的核心能力是「好教练」和「好课程」，乐刻并没有推翻这一点，乐刻最需要的也是好教练和好课程。
只是它通过自建供应链，尽量实现教练的标准化、职业化；通过推出自研课程，努力在实现好教练和好课程的稳定、良好供应。
在教练层面，乐刻会进行社会化招募，也会自己开训练营，培训教练。乐刻训练营今年预计会上架1000位教练。
不同品牌对教练的要求标准是不同的。比如乐刻健身房，会通过课程消耗、课量、投诉等为教练评定匠星，并通过形象、服务等维度为教练打分。
FEELINGME则采取国际通用的NASM体系。这跟FEELINGME的今商业模式有关，它解决的是用户随时随地可以约课上课的需求，用户只要约上课，所有的教练都可以上健身。
健身教练的流动性通常很高，乐刻通过为教练提供多栖发展机会实现教练的职业化。这些机会包括提供机会给教练做管理、培训师、门店合伙人，甚至做个人IP等。
在课程上，乐刻会购买课程，合作IP，也会自己研发符合乐刻教练能力专业或者使用习惯的标准化课件。目前的团课中，自研占到20%-30%。
乐刻联创兼联席CEO夏东预计，今年乐刻旗下门店整体能再扩张400-500家，主要靠乐刻和FEELINGME完成。
实际上在韩伟的规划中，由品牌矩阵合力实现的万店，只是乐刻作为产业互联网公司迈出的一小步。
按照韩伟的构想，乐刻的产业互联网能力，除可以改造传统健身房，还可以改造篮球场、游泳馆、广场舞、高尔夫等等。
在他看来，改造篮球场还更简单，因为场景简单。广场舞更难，因为大家默认这不是一个付费场所。高尔夫的难度在于，如何把价格打下来。
乐刻作为一个中台，下游改造产能，上游同步串联流量端，如支付宝、美团，甚至ToB端企业，为门店引流。
韩伟说，当乐刻在线下覆盖的场景足够广，用户体量足够大健身，可以进一步链接商品、改造商品。
「当然，我能做的领域很窄」。乐刻有精准的人群，有场景，如果能帮一个运动品牌，比如一个哑铃，将它的价值从2亿变成4个亿，「我就是有价值、有能力的」。
真到这个阶段时，乐刻帮品牌提升价值的能力，也还是要以健身房本身的经营效率提升，店长收入水平的提升为基础。他们相互咬合。或者说，乐刻所有衍生生意模式上的拓展，都是基于中台能力、门店运营能力的提升产生的。
另外要注意的是，乐刻做的是一个有强服务属性的生意。在规模扩张、业务模式丰富的过程中，如何依然维持原有的服务水平，会变得越来越难。
如何实现服务标准化，是现阶段和接下来快速扩张阶段的乐刻，要解决的一个核心问题。
乐刻已经进入扩张的快车道，韩伟说，目前乐刻的一些后台能力还「没有完全跟得上」，「不敢完全放胆加快」。
韩伟觉得目前的乐刻，每一项能力都差点，都有小bug，但每一项业务的势头都涨得非常好。只能慢慢调整、一个个调整。
两年前，乐刻学习提出「做难而正确的事」的左晖，学习链家的SOP能力。如今链家依然称得上是学习对象，但韩伟的研究重点已经转向了华住等更具有服务性的企业。
除此之外，马斯克成为韩伟口中出场最多的嘉宾，其次还有张一鸣，胖东来。他认同马斯克的第一性原理，张一鸣的用人观，胖东来的服务能力——他几乎没有主动提及瑞幸，一个刚刚万店的新消费品牌。在他看来，茶饮品牌对数字化的需求跟乐刻比起来「太小儿科了」，「自动派单，我们几年前就解决了。」
韩伟是一个不停琢磨的人。乐刻有相对牢固的地基，和很高远的想象，就看乐刻怎么一点点把这二者打通了。用韩伟的话说，「从上往下打，很容易落不了地。」
一定程度上，韩伟是靠说话推动思考的，他的思路发散，但又相互关联。他对很多事情的思考可能是从很远的地方开始的，且会直接体现在讲话里。
所以，在对话中，我们除了聊乐刻，也谈到了中国是否有真正的品牌，什么是真；什么是浅能力的深化，什么是深能力的深化；以及农场原则与农夫精神；企业生存论、用人论等等。
「窄播一下」是由《窄播》出品的播客节目，关注消费、零售和互联网，聚焦案例、趋势和常识。从消费行业当下关注的问题出发，通过与从业者对谈，还原行业正在发生的事情、解读行业的趋势和机会、分享对当下有价值的商业历史。
《窄播》：乐刻要做「产业互联网」的思路有没有变？这个自闭环的逻辑跟2年前比有哪些调整？
韩伟：乐刻从2015 年创办到现在，规划和思路一直没有变。当然过程中会有速度的变化、节奏的变化，逻辑的变化也会有一些，都是很小很小的点。
比如说我们对服务业的理解，前期我们学习的是肯德基、星巴克、迪卡侬，现在是请丰田制造的全球讲师，华住产品总监来给我们做标准化流程。
把这些都做好之后，我们发现乐刻的服务业属性是非常强的。把一个服务属性很强的品牌，做到1 万家门店，这个事在中国没有人做到过。
又要扩规模，又要单店盈利，又要激发单店店长的活力，我们的数据看得到，热情店长和不热情的店长，门店的收入可能差20%，最高能差到25%。
我们越研究就觉得这个事难，完全是一个无人区，没有经验可循。这时候就是想挖人都不好挖。
郑远元足浴有几千家，但它是非常小的店型，不是要做标准上市的。华住多少有点服务属性，但它本质上还是标品，因为它只有前台区域有交互。
乐刻在做大的过程当中，它的服务业属性，会连引起一系列连锁反应，包括薪酬分配制度也要随之改变。
《窄播》：既然这么难，也没有人做到过，乐刻是怎么确定可以做到1万家店这个规模的？
很多人是让历史告诉今天。从一天生产 10 辆汽车，变成生产 11 辆，流程怎么样更合理。马斯克造汽车，是让未来告诉今天，他觉得未来应该有什么样的车，电池是不是更环保，跑更快、更方便，还能无人驾驶，这个东西原来没有出现过。
简单理解的话，一种是形而下往形而上去打，一种是形而上往形而下打。一般来说从上往下打的失败概率是很高的。经常不靠谱，忽悠或者根本落不了地。
乐刻选择了从形而上往形而下去打。在乐刻之前，中国没有过小型健身房，没有按月付费的，也没有把私教、撸铁和团课放在一起的健身房模型，我们是凭空想出来了一个认为会符合规律的东西，然后不断琢磨它到底是不是真的符合规律，大概我们是走这个路径的。
它的价值会更高，也需要我们思考得更缜密。它中间有一个核心原则，就是实事求是，用马斯克的话说，就是要遵循第一性原理。
韩伟：乐刻健身房的UE模型肯定很早就打通了，如果打通不了的话，投资人不会给钱，他们也不傻，是吧？所以很感谢这个时代，给了我们那么多钱，可以去尝试。
现在的阶段是，乐刻健身房的门店UE模型跑通了，且扩了 1300 家门店，但这个数量应该扩到 1 万家，从这个角度看，我们只完成 1/ 6 。
这个玩法还要覆盖到私教工作室，现在我们的包月私教品牌FEELINGME大概 100 多家，FEELINGME模型相对更小，50 多个用户就可以养护一家店，所以它未来可以扩展到1万家甚至2万家。就按1万家算，现在才做到1/ 60。
理论上，我们还可以用这个模型去覆盖篮球场、乒乓球场、游泳池。篮球场是更简单的开屏体育，就是一个分时控制场地灯光，控制人脸识别。然后还有高尔夫、广场舞，这两个会更难，广场舞很难收费，高尔夫很难把价格降下来。
把这些事都列上的话你会发现，用中台去调场景端这个事，乐刻只做了其中一个 SKU 的 1/ 6，另外一个 SKU 的 1/ 60，然后还有一堆事没有去做。
现在我们在线上打通了京东、支付宝，但还有很多端口可以拓展。企业 ToB 端还有另外一种玩法。
当场景端都打通，线上流量也串通好之后，仍然可以继续延伸，比如可以带货。当然当前我还不一定具备这样的能力，乐刻用户刚刚过千万，线上活跃用户大概在百万级别，还太小。
譬如最好的哑铃卖2000 块钱，但成本可能只有800。我们想做的是，在不破价的情况下，自己补贴1000 块给消费者。这样一来，消费者在1000块的预算范围内，可以选择 500 块的常规哑铃，也可以选择 1000 块的最好哑铃。
我认为每个人都既有性价比需求，也有买到好东西的需求。比如有人别的都很节俭，但瑜伽裤就是要穿Lulelemon，或者要买好的钓鱼竿、好的公路单车。
从渠道端看，奥莱卖的是名牌尾货，小米、网易严选走的是性价比路径。性价比在中国是没有出路的，网易严选到今天做不起来，只有猫粮、狗粮可以做起来，但猫粮狗粮一旦成为了品牌，又转到京东、拼多多和淘宝去了。得物貌似能做起来，但得物不是靠降低利润做起来的。
我现在就要在这两者之间，找到如何既给消费者最好的货，且不是尾货，又能给他们便宜的方式。
《窄播》：网易严选或别的垂直电商没有走通，是模式本身的问题。但乐刻卖货我听下来最后也是走垂直电商，为什么你觉得乐刻可以走通？是因为乐刻解决了垂直电商的某个致命问题吗？这个致命问题是流量吗？
韩伟：你说的是一种思路。确实原先中国的消费互联网都是在玩流量，但我们思考的底层不在流量端，我们认为流量不改变根本产能。
你想，中国有没有品牌？除了茅台还有谁？几乎没有。貌似喜茶是个品牌，但它旁边开了茶颜悦色的时候，你又买茶颜悦色了。品牌是你自愿为它付出高溢价，且不转移。拎LV的不拎爱马仕、不拎GUCCI，穿NIKE的不穿阿迪，这是品牌。消费者对品牌有一个信仰在。
LV的皮包，出厂价跟工厂货比可能只多了200块，但也还是多了，它的材料也还是要更好的。只是它把这个更好的差值拉高到了1万。
未来中国是否会产生很多的品牌？理论上一定会。中国不缺好供应链，缺的是形成品牌所需要的价值锚点。
如果一个原创品牌是求真的，也找到了好的供应链，乐刻可以帮他成为一个中国的品牌，尤其在运动时尚这个垂类领域，我是可以帮一个哑铃从2个亿卖到4个亿，或者从4 个亿卖到 8 个亿的。这是我们想去做的事。
这个领域很窄，但是从大逻辑上来讲，也比乐刻去卖性价比的东西有价值。乐刻卖性价比一定卖不过京东、拼多多、网易严选，每一家都玩不转。有名的大主播也比不过，因为他们流量大。
京东、拼多多、网易会补贴最硬的货，iPhone 新手机一出来就降200块，但它们一定不会补贴哑铃，哑铃的受众群体小，补贴再多大众也感知不到。但乐刻有精准的人群，我来做补贴的话，是可以打动这部分人的。
我们要真的找到那个好的东西，真的让消费者获益，且我真的能够帮助品牌。如果我不能把品牌从2亿变成4 个亿的话，我凭什么占别人便宜嘛？就是说我必须要把这个事给做成了。所以我们老是想着农场原则、农夫精神。
韩伟：农场原则是说，春天种了，秋天才能收，这是旧逻辑。但很多创业者是春天种了，春分就想收。农夫精神是说，你精耕细作可以收 800 斤，一天在家睡觉只能收 300 斤。这是基础规律，我们是愿意遵循基础规律的。
《窄播》：乐刻把一个品牌的价值从2亿拉到4亿的基础盘，是乐刻能在前端链接足够多的场。为什么那些场愿意跟乐刻链接？
韩伟：我能提高效率。原先一家健身房一天两节课，我一天能排四节课；原先一节课 10 个人，我一节课 20 个人，这样我的产值就是之前的4倍。同时，我能让门店合伙人从一个月亏1万元，到一个月赚1万元。这就是我的能力，我的价值。
如果有一天乐刻也能提升篮球场的效率，我就去做篮球场。当我有一天能把品牌货的价值从从2亿变4亿，我就去带货。
《窄播》：乐刻能帮线下健身房提效的核心能力来自于哪里？是规模性的流量，还是数据中台的沉淀，你们又怎么把这些能力串联起来？
韩伟：万变不离其宗。线下门店端的基础运营能力必须要做好，同时技术能力不断完善。
到最后你会发现，所谓的技术能力没有特别高深复杂的技术，而是由一堆细活组成的。
比如说线下上私教课，要和教练互相扫一下，才能确认这个课已经上了，否则如果一个说上，一个说没上，就很尴尬。这种情况时不时会发生，其中大概有 5% 的用户，是上了课但忘记扫码。
假设现在有一种技术，用户和教练走在一起的时候，自动就能通过几个维度去验证，这样就省下扯皮了，后台人员也降低工作量了。
都是类似这样一丁点一丁点的技术更新。包括怎么将薅羊毛的比例从7% 降到 0.7%；怎么自动派单；怎么让教练体验课增加，怎么让排课的饱和率更高等等，说起来都很细小，但我们一直有大量的钱烧在这一块。
好在今天我们在技术更新上的压力开始变轻了，我们的领先性还是很高的。很多茶饮品牌做的事，在我们看来都是非常简单的。
《窄播》：那比如，我今天在三四线城市开了一家健身房，我不通过乐刻的系统，直接去抖音本地生活做直播引流，这样行不行？
韩伟：都可以，都会成功，没有优劣之分。我只是从性质上去区分它是浅能力的深化，还是深能力的深化。
中国前 40 年的创业很多都是浅能力的深化带来一堆红利，浅能力就是傻瓜瓜子，生产瓜子这个事儿你也能干，只是他想到的早，对吧？浅能力沿着标准化、精细化往下打，越标准越精细越能赚到钱。
但是未来的 40 年会更强调深能力的深化，也就是科学能力。比如创新药就是一个深能力，这事是我们忽悠不来的。
假设这个逻辑你认同的话，你就想，门店端获取流量，是个浅能力的深化还是深能力的深化？大概是浅能力的。只是现在又出了一个新渠道可以获流量了，等下一个渠道再出现我再迅速获取。
韩伟：比如教练的激励制度，我们到底该通过打鸡血的方式还是什么方式来激励教练。
传统的标品连锁，是一定不能够给门店店长分股权的，一分就亏。假设7-11的店长，一个月给公司挣 5000 块钱利润，1 年挣6万，10 年挣 60 万。品牌如果给店长100 万股权，一定亏了，因为这10年内店长可能离职。但如果给店长6000 块股权，又犯不着。
但服务型产业，对服务人员的激励对最终业绩的影响非常大，当然还是要弱于互联网行业。一个程序员如果突破一项技术，可能一个公司每年业绩都能提升 0.1%，但肯定比标品行业大。这时候怎么激励他？我觉得这就是深能力。
乐刻在很多领域都遇到这种深层次的问题，包括怎么把排课率再高30%，怎么把训练营做出来，怎么把瑜伽馆的课从一节100块降一节20，且还能赚钱。这都是需要深能力的，不是简单拼盘就能实现的。
《窄播》：你们做的赛道特别复杂，特别难。很多人可能会觉得，乐刻怎么还在呢？不仅还在，怎么还活得越来越好了？你会有同感吗？
韩伟：我觉得人生或者创业，本身都是搭乐高积木，你怎么搭就会有怎样的结果。你是 3 岁小孩，非要搭一个很复杂的大船，那基本上是瞎折腾，但你搭个小鸭子是可以的。当你到 6 岁的时候，你可以搭一个小坦克，当你18 岁的时候，你可以搭一艘大船，搭一个世界上最大的什么什么。
用阿里的话说，就是你别第一代就想第四代的事，你要一开始就设定了高目标，平凡人想做非凡事，基本也是不成立的。
《窄播》：乐刻现在在加速阶段吗？因为门店一下子要从1300多家增长到1万家。
《窄播》：进入到快车道了吗？因为线下的生意是先慢后快，做自营的时候，从 0 到 100 家可能花了 3 年时间，从100 到 1000 家店，又花了两三年时间，但1000家 店之后，可能扩张速度很快就起来了。
韩伟：在拉快的过程当中。但我还要等后台能力都具备了，才能够放胆去做拉快。
这关系到，拓展部门能不能选到店；能不能匹配上合伙人；运营管理能不能跟上；服务连锁这块有没有这个突破，等等。
尤其当乐刻下沉到县城的时候，我们可能一辈子都没去过那个地方，怎么跟人发生链接，怎么监管店员是否做好了服务。
我们经常看到，城市长不行导致整个城市业绩不行，城市长好，带动整个城市业绩提升。
我最近看到指标，西安是我们全国成长最好的城市，营收和会员数都长得非常好。我们北京、上海、杭州、深圳一直很好，但西安横空出世，冒出尖来。当然，跟它整体门店少有关系，但更关键的是我们在西安碰到一个超常好的城市长。
在昨天之前我们连续开了三天会，给各部门过绩效，从早上 9 点钟开到晚上 11 点钟，中间一分钟不停，甚至要尽快结束上一个才能赶上下一个。你会发现，每个部门都有小问题，加起来有一堆小问题。
我晚上有时候加完班发个朋友圈，好多人劝我说，别这么拼，身体是革命的本钱。是，我知道，我也想休息。但每个部门都有小bug，每个部门的势头又都在往上。
这个 bug 一旦放大，有可能整体就打垮了。或者有一个部门掉链子，整个公司就会出事。我昨天也只睡了三个小时。
韩伟：第一，咱选择一个事去做，肯定不是以容易和难去选的。我们首先是选有一个有价值的事，然后再去认真干，最后把这事打通了。
然后用张一鸣的话说，比聪明人更可贵的是明白人。10 个聪明人也不一定会有一个明白人，明白人的成就会更高。
在疫情之前，乐刻这个产品好得不得了，投资回报率比不上茶饮，也算很快的了，何况当时健身加盟还有一部分是骗子。
但赶上疫情了，就得安抚加盟商的情绪，说大家共克难关，之前那个杀伐力断往前冲的劲儿先收一收。现在一解封，说不行，哥们儿，你还是要有杀伐决断的能力。
《窄播》：你会给团队指药方吗？比如说怎么安抚，怎么杀伐决断，还是说只要告诉他们节奏就行。
韩伟：几乎他们可能从来没有见过我在公司发火。我是一个有点懒散，或者不是懒散，是很随意的人。
原先乐刻标准化还没有完成的时候，要向星巴克学习。当基本标准化完成之后，又想加强服务标准化，就会请华住产品总监，丰田制造的全球讲师过来给我们讲课。
从去年到今年，我一直在反复研究华住。我自己还研究郑远元足浴，小菜园，玖五京菜。
胖东来我也会研究。我和胖东来那哥们有过交流，第一次，我把胖东来资料都看了，和周围人也交流完了，认为它UE模型是不成立的，因为它跑不出许昌，我认为谈不上学习的对象。
后来再研究，发现它的能力是很深的。跟货没关系，跟员工有关系。你去胖东来买一个T恤，他的员工会真实地告诉你好看或不好看，还会问你有没有什么别的要求。他们在发自内心地关心这个顾客。
我现在能够意识到他肯定有一个维度上的能力上是比我们看到的要深的，而且这个题他解开了，那是个深能力，韩伟目前没有这个能力。现在是到这一步。